اصل پیتر یک اتفاق رایج در میان شرکت‌ها است که به موجب آن کارکنان بر اساس پیشرفت فعلیشان به جای مهارت‌ها و استعدادهای مورد نیاز برای نقش‌هایی که برای آنها در نظر گرفته شده‌اند، ترفیع می گیرند.
آیا تا به حال با افرادی برخورد کرده‌اید که پس از دریافت ترفیع ناراضی باشند، یا دیده‌اید که یک مربی فوتبال برخی از بهترین بازیکنان تیم خود را ترفیع می‌دهد اما متوجه می‌شود که آنها تا حدودی برای کنار آمدن با موقعیت‌های جدید خود مشکل دارند؟ دلیل چنین اتفاقاتی به وضوح در نظریه اصل پیتر توضیح داده شده است.
تعریف اصل پیتر
در اصل پیتر هر کارمند، از طریق ترفیع در سلسله مراتب بالا می‌رود تا زمانی که به سطحی از بی‌کفایتی مربوطه برسد. به عبارت دیگر، یک منشی که در کار خود کاملاً خوب عمل می‌کند، ممکن است به نقش دستیار اجرایی مدیرعامل ترفیع یابد که برای آن آموزش یا آمادگی لازم را نداشته باشد. به این معنی که اگر او ترفیع نگرفته بود می‌توانست برای شرکت (و احتمالاً خودش) سازنده‌تر باشد.
بنابراین، اصل پیتر بر این ایده متناقض استوار است که کارمندان شایسته به ترفیع یافتن ادامه می‌دهند، اما در یک وهله به سِمتی ترفیع می‌یابند که برای آن بی‌کفایت هستند و سپس در آن سِمت باقی می‌مانند، زیرا توانایی نشان دادن هر گونه شایستگی بیشتر که آنها را برای ترفیع بیشتر به رسمیت بشناسد، ندارند. طبق اصل پیتر، هر موقعیتی در یک سلسله مراتب معین در نهایت توسط کارمندانی پر می‌شود که برای انجام وظایف شغلی پست مربوطه خود ناتوان هستند.
اصل پیتر از کجا آمده است؟
اصل پیتر توسط محقق آموزشی و جامعه‌شناس کانادایی، دکتر لارنس جی. پیتر، در کتاب او با عنوان “The Peter Principle” در سال ۱۹۶۸ مطرح شد. دکتر پیتر در کتاب خود اظهار داشت که ناتوانی یک کارمند در انجام الزامات یک موقعیت معین که به آن ترفیع می‌یابد ممکن است نتیجه بی‌کفایتی عمومی کارمند نباشد، زیرا به دلیل این واقعیت است که این موقعیت نیاز به مهارت‌های متفاوتی نسبت به مهارت‌های فعلی کارمند دارد.
به عنوان مثال، کارمندی که در پیروی از قوانین یا سیاست‌های شرکت بسیار خوب عمل می‌کند، ممکن است به موقعیت ایجاد قوانین یا سیاست‌ها ترفیع یابد، علیرغم این واقعیت که پیروی از قوانین به این معنی نیست که یک فرد می‌تواند خالق آنها باشد.
منطق پشت اصل پیتر
به گفته دکتر پیتر، در هر ساختار شرکتی، کارمندان تمایل دارند به رتبه‌هایی برسند که صلاحیت آنها را ندارند. اگر فردی برای شرکتی کار می‌کند که مدیریت از بالا به پایین را انجام می‌دهد، احتمالاً تا زمانی که به یک پله بالاتر از سطح شایستگی خود برسد، ترفیع پیدا می‌کند. پیتر از این سطح به عنوان “جایگاه نهایی” (Final Placement) یاد کرد.
راه‌های جلوگیری از اصل پیتر
تنزل رتبه: دکتر پیتر فقط نظریه خود را توضیح نداد. او همچنین در کتاب خود چند راه‌حل برای این مشکل توصیه کرد. یکی از تکنیک‌هایی که او ارائه داد، تمرین سیاست تنزل رتبه بود که انگ شکست را به همراه نداشت. فرض کنید کارمندی به سمتی ترفیع یافته است که مهارت کافی برای انجام آن را ندارد. در چنین شرایطی مدیر شرکت می‌تواند کارمند را به موقعیت اولیه خود بازگرداند. با این حال، شخصی که تصمیم ضعیفی برای ترفیع کارمند گرفته باید بپذیرد که اشتباه کرده است.
دستمزد بیشتر، بدون ترفیع: راه‌حل دیگر برای اصل پیتر مستلزم ارائه دستمزد بالاتر به کارمندان بدون ترفیع آنها است. اکثر کارمندان از ایده ترفیع نه به دلیل قدرت یا اعتبار، بلکه به دلیل مزایای حقوق و دستمزد مرتبط با آن هیجان‌زده هستند. برای جلوگیری از وقوع این اصل، صاحبان شرکت باید دستمزد کارکنان خود را به دلیل کار عالی در نقش‌های مربوطه افزایش دهند. به این ترتیب، هر کارمند می‌تواند در حالی که هنوز در موقعیتی قرار دارد که در آن دارای شایستگی کافی است، درآمد کافی نیز کسب کند.
Lateral Arabesque: دکتر پیتر همچنین به مدیران توصیه کرد که بدون اخراج، از شر کارمندان نالایق خلاص شوند. به عبارت دیگر، یک مدیرعامل می‌تواند کارمند نالایق را به سمت دیگری منصوب کند که با عنوان طولانی‌تر اما مسئولیت‌های کمتری همراه باشد.
بکارگیری افراد هوشیار: مؤثرترین راه برای اجتناب از اصل پیتر، داشتن کارکنان هوشیار است. این به معنای کار با تیمی از افرادی است که میزان توانایی‌ها و مهارت‌های خود را می‌دانند.
گول زدن کارفرما: راه دیگر برای شکست دادن اصل پیتر این است که کارمند، کارفرمای خود را گول بزند. به عنوان مثال، اگر یک کارمند خاص به خوبی از محدودیت‌های خود آگاه باشد، آنگاه تمام تلاش خود را انجام می‌دهد تا اطمینان حاصل کند که برای موقعیتی در نظر گرفته نمی‌شود که در آن بی‌کفایت باشد.
غلبه بر اصل پیتر
یک راه‌حل برای مشکل مطرح‌شده توسط اصل پیتر این است که شرکت‌ها آموزش مهارت‌های کافی را برای کارکنان قبل و بعد از دریافت ترفیع ارائه دهند و اطمینان حاصل کنند که آموزش برای موقعیتی که به آن ترفیع یافته‌اند مناسب است. با این حال، دکتر پیتر بدبینانه پیش‌بینی کرد که حتی آموزش خوب کارکنان نیز در نهایت قادر به غلبه بر تمایل عمومی سازمان‌ها برای ترفیع کارکنان بی‌کفایت به موقعیت‌هایی که او از آنها به عنوان “جایگاه نهایی” یاد می‌کند نیست.
شواهدی برای اصل پیتر
به محض درک ایده، اصل پیتر شهودی به نظر می‌رسد و می‌توان مدل‌هایی ساخت که پدیده را پیش‌بینی می‌کنند. با این حال، به دست آوردن شواهدی در دنیای واقعی برای وقوع گسترده آن دشوار است .در سال ۲۰۱۸، اقتصاددانانی به نام آلن بنسون، دانیل لی و کلی شو، عملکرد و ترفیع کارکنان فروش را در ۲۱۴ شرکت آمریکایی تجزیه و تحلیل کردند تا اصل پیتر را آزمایش کنند. آنها دریافتند که شرکت‌ها در واقع تمایل دارند کارکنان را به سمت‌های مدیریتی بر اساس عملکرد آنها در موقعیت قبلیشان ترفیع دهند، نه بر اساس پتانسیل مدیریتی. مطابق با اصل پیتر، محققان دریافتند که کارکنان فروش با عملکرد بالا احتمالاً ترفیع می‌یابند؛ و همچنین احتمال دارد که به عنوان مدیر ضعیف عمل کنند که منجر به هزینه‌های قابل توجهی برای کسب و کارها می‌شود.
سخن پایانی
اصل پیتر بیان می‌کند که یک کارمند همچنان برای کار در رده‌های بالاتر ترفیع دریافت می‌کند تا جایی که به سطحی از بی‌کفایتی می‌رسد. به بیان ساده، هر چه یک فرد از نردبان سلسله‌مراتب بالاتر می‌رود، احتمال شکست او در موقعیت جدید بیشتر می‌شود. خوشبختانه راه‌هایی برای جلوگیری از افتادن کارمندان در دام اصل پیتر وجود دارد. این راه‌ها عبارتند از تنزل رتبه بدون انگ زدن، ارائه دستمزد بالاتر بدون ترفیع، و کار با کارمندان هوشیار.
